Ajatuksia terveen ja eettisen organisaatiokulttuurin edistämiseen

Ajatuksia terveen ja eettisen organisaatiokulttuurin edistämiseen

Organisaation kulttuuri on aina ihmisen ja ihmisryhmien luomaa. Sen perusta muodostuu yhteisesti jaetuista arvoista, normeista, uskomuksista, toimintatavoista ja säännöistä. Organisaation eettisen päätöksenteon taustalla ovat aina ihmiset, jotka tekevät päätöksiä. Joskus on sanottu, että muuttaakseen organisaatiokulttuuria, on vaihdettava organisaation ihmisiä. Toisaalta juurikin ihmisten toiminnan kautta on myös mahdollista vaikuttaa siihen, minkälaisia päätöksiä yksilöt organisaatiossa tekevät. Kukaan ei ole syntyessään paha, vaan ihmisen eettisyyden määrittävät hänen tekemänsä valinnat ja ratkaisut. Luomalla eettisesti kestävää organisaatiokulttuuria pystymme vaikuttamaan näihin valintoihin. Seuraavassa on lueteltu tekijöitä, joiden avulla on mahdollista vaikuttaa positiivisesti eettisen organisaatiokulttuurin muodostumiseen.

Ylimmän johdon tuki ja eettiset tavoitteet
Tieteelliset tutkimukset ja käytännön oppaat ovat jo vuosia korostaneet ylimmän johdon tärkeyttä yrityksen toimintatapojen implementoinnissa ja eettisen kulttuurin edistämisessä. Johdon julkistamat eettiset tavoitteet ja liiketapaperiaatteet sekä heidän osoittama käytännön esimerkki päivittäisessä työssä eli ”tone from the top” toimivat parhaana kannustimena yksittäiselle työntekijälle toimia yrityksen odotusten mukaisesti. Johdon käytännön tuki näkyy myös siinä, että se aktiivisesti kyselee – ja tarvittaessa kyseenalaistaa – asioiden perään. Sen on oltava kiinnostunut siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu. Tämän kiinnostuksen on oltava näkyvää ja konkreettista organisaation jäsenille.

Keskijohdon tuki – Tone from the middle
Suurissa organisaatiossa ylimmän johdon viesti ei välttämättä kuitenkaan käytännön tasolla näy yksittäiselle työntekijälle. Todellisuudessa tällöin korostuu se, minkälaisen viestin keskijohto omassa organisaatiossaan antaa. Yksittäinen työntekijä päivittäisessä työssään viime kädessä peilaa toimintaansa esimiehensä ja lähimpien kollegoiden toimintaan. Mikäli tiimin kesken on ”yleisesti hyväksyttävä tapa” esimerkiksi kirjata matkakuluihin suurpiirteisesti organisaation näkökulmasta kyseenalaisia kuluja, ei ylimmän johdon viestiä ”oikeasta tavasta toimia” välttämättä osata noudattaa.
Esimiehillä on viime kädessä tärkein vastuu viestiä omille alaisilleen sisäisen valvonnan periaatteista ja yrityksen toimintatavoista. Siitä, mikä on oikea tapa toimia. Mikäli tämä vastuu laiminlyödään, on riski virheille, väärinkäytöksille ja tehottomuudelle huomattavasti suurempi. Toisaalta, myös esimiehen valvontavastuun merkitys on korostunut viime vuosina. Yhä useammin esimiehelle koituu seurauksia alaistensa tekemisistä väärinkäytöksistä, mikäli katsotaan, ettei hän ole hoitanut asianmukaisesti vastuutaan valvoa alaisensa toimia.

Toimintaohjeet ja ohjeistukset
Jokainen organisaatio tarvitsee ohjeita ja ohjeistuksia, joiden tehtävänä on viestiä työntekijöille yhteiset pelisäännöt siitä, minkälainen toiminta on sallittua ja mikä ei. Ohjeiden tulee olla kirjallisia, ajantasaisia, helposti saatavilla sekä relevantteja, niin että ne aidosti toimivat henkilöstön ohjenuorana kun he päivittäin toimivat organisaation nimissä. Kirjallisten ohjeiden ja sääntöjen lisäksi kulttuurin kannalta ovat myös kirjoittamattomat säännöt ensiarvoisen tärkeitä. Ne saattavat monissa tilanteissa nousta kirjallisia sääntöjä vahvemmiksi. Ihmiset helposti toimivat niin kuin he näkevät muiden toimivan, vaikkakin se olisi kirjoitettujen sääntöjen vastaista. Onkin tärkeää kiinnittää huomiota näihin kirjoittamattomiin sääntöihin ja siihen, minkälainen henki niissä on. Organisaatiossa on hyvä myös tunnistaa yksilöt, joiden toiminta erityisesti toimii esimerkkinä muille organisaation jäsenille. Tällöin korostuu tarve sitouttaa nämä henkilöt yhteisten pelisääntöjen noudattamiseen.

Avoin ja toistuva viestintä
Jotta yrityksen tavoitteiden ja eettisten toimintaperiaatteiden mukaisesti toimittaisiin, on varmistuttava, että henkilöstö on tietoinen niistä. Viestinnän on oltava avointa ja toistuvaa käyttäen eri lähteitä. Avoimuus tarkoittaa muun muassa, että kaikille on selvää, minkälaista toimintaa organisaation jäseniltä oletetaan ja mitä saattaa tapahtua kun toimitaan oletusten vastaisesti. Myös siis tapahtuneista väärinkäytöksistä ja virheistä tulee voida kommunikoida avoimesti sopivissa tilanteissa.
Terveen organisaatiokulttuurin edistämisen kannalta on tärkeää, että työntekijät kokevat, että heitä kohdellaan yhdenmukaisesti ja tasapuolisesti. Viestinnän tulee olla avointa esimerkiksi sen suhteen, millä perusteilla henkilöstön suoriutumista arvioidaan. Viestinnän avoimuudessa on esimiesten rooli erittäin tärkeää, sillä esimiesten tehtävistä suurin osa liittyy tiedon hallintaan.
Toisinaan on hyvä kysyä, minkälaisen viestin organisaatio haluaa välittää eteenpäin? Viestinnän tulisi kannustaa henkilöstöä nostamaan esiin virheitä ja epäkohtia – ei pelkäämään niiden esiin nousemista. Avointa viestintää tukevassa organisaatiokulttuurissa vallitsee ilmapiiri, jossa joka ikinen työntekijä uskaltaa nostaa vaikeitakin asioita esille, esimerkiksi epäilyksiä mahdollisista väärinkäytöksistä. Tähän on oltava olemassa kanavat, joiden olemassa olosta ja käyttöön liittyvistä periaatteista kommunikoidaan.
Viestintä on yleensä silloin tehokasta, kun sitä toteutetaan monesta eri lähteestä ja sen onnistumista arvioidaan. Viestintäkanavina voidaan käyttää organisaation intranettiä, sisäisiä uutiskirjeitä, sähköpostia, fyysisiä oppaita, koulutuksia, sisäisiä palavereita ja niin edelleen. Formaalin koulutuksen lisäksi tärkeitä viestintätilanteita ovat päivittäinen johtamistyö ja kanssakäyminen organisaatiossa. Viestinnässä on huomioitava aina viestinnän kohde – sama asia saattaa vaatia erilaisen viestintäkeinon riippuen esimerkiksi onko kohteena valkokaulus- vai sinikaulustyöntekijä.

Palkitsemisohjelmien rakenne
Eettisiin rikkomuksiin ja väärinkäytöksiin johtaneisiin syihin usein luetellaan henkilöstön palkitsemisjärjestelmän rakenne. Epärealistiset tavoitteet (esimerkiksi myynti- tai tuotantotavoitteet) saattavat ajaa henkilön toimimaan eettisten ohjeiden tai yrityksen toimintaperiaatteiden vastaisesti. Tästä meillä on lukuisia ikäviä käytännön esimerkkejä, kuten yhdysvaltalainen Enron vuosituhannen alussa.
Palkkiojärjestelmä tulisi alusta asti suunnitella niin, että se ohjaa ihmisiä oikeaan suuntaan. Asetettujen tavoitteiden tulee olla realistisia, eli sellaisia, että on mahdollista saavuttaa vallitsevia pelisääntöjä noudattaen. Palkkiojärjestelmien suunnittelun yhteydessä on hyvä myös arvioida, miten niitä mahdollisesti voitaisiin käyttää väärin.
Palkkiojärjestelmän ja siihen liittyvien tavoitteiden kommunikoinnissa on oltava tarkkana. ”Tulos tai ulos” periaate saattaa ajaa ihmisen tiukan paikan tullen sortumaan kiertämään sääntöjä. Sen sijaan, että palkitsemisessa arvioidaan pelkästään mitä on saavutettu, tulisi huomiota kiinnittää entistä enemmän myös siihen, miten tulokseen on päästy. Esimiehen tehtävä ei siis ole pelkästään kannustaa alaisiaan saavuttamaan heille asetetut tavoitteet, vaan myös muistuttaa heitä tekemään se sääntöjen mukaan.

Henkilöstön sitouttaminen
Terveen kulttuurin ominaispiirteisiin kuuluu, että henkilöstö on motivoitunut ja sitoutunut työhönsä. Palkitsemisohjelmilla ja henkilöstön osallistamisella on merkittävä rooli sitouttamisessa. Lisäksi tähän vaikuttaa se, minkälaisena henkilö kokee työympäristönsä, työtehtävänsä ja organisaation arvot ja toimintatavat. Johtamisella ja päivittäisellä esimiestyöllä on suuri vaikutus henkilöstön sitouttamiseen. Tehtäviinsä vahvasti sitoutunut henkilöstö epätodennäköisemmin sortuu sääntöjen vastaiseen tai epäeettiseen toimintaan.
Organisaation tulisikin pohtia, kuinka se saa esimiehet toimimaan yrityksen toimintatapojen suunnannäyttäjinä. Eettisten ohjelmien jalkauttamisessa ja kouluttamisessa tärkeää on valita menetelmiä, joilla se saa aidosti esimiehet kiinnostumaan ja sitoutumaan näihin ohjelmiin. Osallistavat koulutusmenetelmät voivat toimia näissä tilanteissa. Vuosittainen organisaation liiketapaperiaatteiden koulutus voidaan esimerkiksi toteuttaa niin, että jokaista esimiestä pyydetään valitsemaan periaatteista yksi teema, johon sen on perehdyttävä syvällisemmin ja esimerkiksi yhdessä tiiminsä kanssa pohtia käytännön tasolla miten teemaan liittyvät asiat toteutuvat tiimin päivittäisessä työskentelyssä. Kun ohjeissa lausutut sanat konkretisoituvat tilanteiksi, joihin henkilöstö pystyy samaistumaan, on todennäköisempää, että he omaksuvat säännöt osaksi päivittäisetä työskentelyään.

Niina Ratsula
Niina Ratsula
Niina Ratsula on toiminut kymmenen vuoden ajan kansainvälisissä sisäisen valvonnan, sisäisen tarkastuksen, yritysetiikan ja compliancen asiantuntijatehtävissä mm. Nokiassa ja Kemirassa.