Miten rakentaa oikein toimimisen kulttuuri?

Miten rakentaa oikein toimimisen kulttuuri?

”Vastuu yrityskulttuurin rakentamisesta on sataprosenttisesti johdon.”

Jussi Aho, Fira Group Oy:n toimitusjohtaja*

Yritysten väärinkäytökset eivät synny itsestään vaan niiden taustalla on usein monia eri tekijöitä – aggressiivisia kasvutavoitteita, pelon ilmapiiriä, heikkoa seurantajärjestelmää ja hiljaista hyväksyntää väärille toimintatavoille. Näiden riskien ymmärtäminen ja eliminoiminen jokapäiväisessä johtamistyössä on varmin tapa ehkäistä väärinkäytöksiä ja epäterveen kulttuurin muodostumista.

Minkälaista kulttuuria sinä luot jokapäiväisillä tekemisilläsi ja tekemättä jättämisilläsi? Miten voisit itse parhaiten varmistaa, että johtamistapasi edistää oikein toimimisen kulttuuria, eikä päinvastoin edistä riskiä väärinkäytöksille? Väärintoimimisen kulttuuriin liittyy yleensä aina eettistä sokeutumista: organisaation ihmiset ovat ajatuneet tilanteeseen, jossa toimitaan väärin, mutta he eivät enää vain pysty näkemään sitä.

Eli miten luoda oikein toimimisen kulttuuria?

Organisaatiokulttuurin johtaminen on johtajan tehtävä. Myös muutosten toteuttaminen organisaatiossa on helpompaa johtajille kuin johdettaville. Tämä ei tarkoita, etteikö jokainen tiimin jäsen pysty vaikuttamaan eettiseen kulttuuriin. Tiimin jäsenet voivat ottaa vastuuta. Olen huomannut ilokseni, että monet esihenkilöt arvostavat sellaisia tiimipelureita, jotka uskaltavat myös väitellä ja ehdottaa uudenlaisia näkökulmia. Jos pomosi ei arvosta kritiikkiä, voit miettiä, oletko sellaisessa tiimissä, jossa haluat olla.

Ensimmäinen ja tärkein vaihe eettisen sokeuden torjunnassa on tietoisuuden lisääminen siitä, miten ja missä ympäristössä työskentelet.  Voit analysoida tiimisi tilannetta seuraavan tarkistusluettelon avulla. Kuinka moni seuraavista väittämistä pitää paikkansa sinun organisaatiossasi?:

  • Toimimme voimakkaassa aikapaineessa.
  • Olemme täysin uppoutuneet omaan kuplaamme työssämme.
  • Toimimme voimakkaassa suorituspaineessa.
  • Ihmiset kilpailevat toisiaan vastaan.
  • Tavoitteemme eivät ole realistisia.
  • Palautteenantokulttuurimme on nöyryyttävää.
  • Jos joku ei sovi kulttuurimme, hän yleensä lähtee pian.
  • Käytämme aggressiivista kieltä.
  • Verbaaliset viestit ovat ristiriidassa käyttäytymisen kanssa.
  • Pelko on laajalle levinnyt tunne yrityksessämme.

Vastaukset tähän tarkistusluetteloon antavat sinulle ideaa organisaatiosi tai tiimisi yleisestä dynamiikasta. Ja toivottavasti myös ajatuksia siitä, mitä haluat jatkossa muuttaa.

Aikalisää eettisen dilemman edessä

Johtajana tehtävänäsi on auttaa ihmisiä painamaan välillä taukonappulaa päätöksenteossa – etenkin silloin, kun toimitaan kovan aikapaineen alaisina. Tutkimusten mukaan jo kolmen minuutin aikalisä lisää todennäköisyyttä päätöksen eettisyydestä.  Kannusta tiimisi jäseniä aika ajoin hengittämään syvään, tuomaan itsensä nykyhetkeen ja tekemään itsensä tietoiseksi omista rutiineistaan. Kannusta pohtimaan kaikkia olemassa olevia vaihtoehtoja vanhan rutiinin mukaan toimimisen sijaan. Olet onnistunut tehtävässä silloin, kun tietoisesta taukojen ottamisesta ennen päätöksentekoa tulee sinulle ja tiimillesi tapa.

Johtajan tulee toimia esimerkkinä unelmakulttuuristaan. Valtaa tulisi käyttää niin, että kaikki joukkueen jäsenet kokevat voivansa puhua ja tuoda asioita keskusteltaviksi ilman pelkoa. Jos jokin asia tai aihe ei ole keskusteltavissa, on syytä pohtia miksi. Jos jokin totuttu toimintatapa ei ole kyseenalaistettavissa, on syytä kysyä miksi. Pelko on eettisen sokeutumisen avaintekijä. Jos organisaatiossasi on pelkoa, se ei ole merkki siitä, että olet hyvä johtaja, vaan siitä, että olet matkalla vaarallisille vesille.

Kannusta avoimeen kriittisyyteen

Johtajana tehtävänäsi on kommunikoida vahvasti yhteisistä arvoista organisaatiossasi. Sinun tulee olla avoin muiden kriittisille kommenteille. Sinun tulee kannustaa tiimiäsi avoimeen kriittisyyteen. Kannusta tiimiäsi kysymään kysymyksiä ja olemaan perustellusti eri mieltä. Kyseenalaista itse liian helposti syntynyt ryhmäkonsensus. Jos kukaan ei koskaan ole kanssasi eri mieltä, kysy miksi!

Ja mikä tärkeintä, ole linjakas ja systemaattinen viestissäsi. Jos haluat olla arvojohtaja, älä lähetä ristiriitaisia viestejä vaan ole yhdenmukainen ja niin selkeä, että odotuksesi ei jää epäselväksi. Tiimisi ei kuulu yrittää lukea rivien välistä odotuksiasi, vaan sinun tulee esittää selvästi ja yksiselitteisesti, minkälaista toimintatapaa edellytät. Ja ennen kaikkea sinun oman käytöksesi ja päätöksentekosi tulee vastata tismalleen verbaalista viestiäsi. Kysy siis itseltäsi ja vastaa rehellisesti: Kommunikoinko selkeästi eettisistä odotuksistani organisaatiolleni? Toiminko itse hyvänä roolimallina? Reagoinko nopeasti ja yhdenmukaisesti jokaiseen tilanteeseen, jossa joku tai jokin koettaa haastaa arvoja?

Minkälaiseen käyttäytymiseen palkitsemisjärjestelmänne ohjaavat?

Tarkastele seuraavaksi organisaatiosi johtamisjärjestelmiä, prosesseja ja mittareita. Minkälaiset tavoitteet ohjaavat tiimisi suoritusta? Miksi ihmiset tulevat aamulla töihin ja miksi he jättävät tiimin tai jäävät? Mistä palkitset ja mistä rankaiset? Miten arvioit ihmisten suoritusta? Minkälaisia tarinoita tekemistäsi päätöksistä syntyy? Mitkä ovat niitä tarinoita, joita kerrotaan silloin, kun et ole kuulemassa?

Älä työnnä tiimiläisiäsi tilanteeseen, jossa heidän täytyy valita menestymisen ja eettisyyden välillä, vaan varmista että eettisesti oikein toimimisella menestyy parhaiten. Sopiva paine motivoi. Hallitse viisaasti tasapainoa liiallisen ja riittämättömän paineen välillä.

Älä työnnä tiimiläisiäsi tilanteeseen, jossa heidän täytyy valita menestymisen ja eettisyyden välillä

Minkälainen käsitys sinulla on johtajan roolista?

Edistä selkeitä rooliodotuksia. Haasteena organisaatioissa on se, että ihmisiä hallitsee usein tunne tai kokemus siitä, ettei ole sopivaa haastaa esihenkilöä. Mieti minkälainen käsitys sinulla on johtajan roolista. Tuleeko käsityksesi mukaan johtajan olla vahva ja kova ja keskittyä voittoihin ja tuloksen tekemiseen? Tämä vanhentunut ja kapea käsitys johtajuudesta vallitsee edelleenkin aivan liian monessa organisaatiossa, vaikka moni muuta väittääkin. Edelleen monessa yrityksessä todellisuudessa menestyvät ne johtajat, jotka tuovat tulosta pöytään, ja mitä kovempi tulos on, sitä herkemmin katsomme sormien läpi arvojen vastaista toimintaa. Kuuluuko sinun tiimisi tähän joukkoon?

Hyvät johtajat tarvitsevat laajan ymmärryksen tarvittavista johtamisrooleista välttääkseen eettisiä ongelmia. Ja tämä ei ole vain tärkeää vain siksi, että eettiset näkökulmat pitäisi ottaa huomioon johtamisessa. Tämä on myös taloudellinen kysymys: epäeettiset päätökset voivat tulla hyvin kalliiksi organisaatioille. Joten kysy itseltäsi, mitä ominaisuuksia onnistuneella johtajalla on sinun organisaatiossasi. Kuka ylennetään organisaatiossasi? Minkälaisia tyyppejä rekrytoidaan? Minkälaisia heitetään pihalle?

Tilivelvollisuudesta

Tarkastele vielä, miten ihmiset organisaatiossasi kokevat olevansa vastuussa. Riski eettiselle sokeutumiselle on suuri tilanteessa, jossa kukaan ei koe olevansa vastuussa. Kun menetämme tunteen siitä, että emme ole vastuussa tai tilanne ei ole hallinnassamme, saatamme irtautua seurauksista. Tällaisessa tapauksessa voimme tehdä kamalia asioita tuntematta vastuuta. Siksi on tärkeää auttaa ihmisiä kehittämään tunne tilanteen hallinnasta, vastuusta ja tilivelvollisuudesta. Anna siis tiimisi joka ikiselle jäsenelle kokemus siitä, että heidän panoksellaan on merkitystä, he voivat muuttaa asioita, vaikuttaa päätöksiin, hallita tilanteita.

Sillä sinä hetkenä, kun ihminen kokee, että hänen puuttumisellaan, tekemisellään tai sanomisellaan ei ole merkitystä, on ihminen riski kulttuurillesi. Hän ei koe olevansa tilivelvollinen.

The first cut is the deepest. Kun siirrymme eteenpäin kaltevalla pinnalla, emme pysty muutaman askeleen jälkeen enää pysähtymään. Siksi pienet kompromissit arvoissa ja säännöissä ovat vaarallisia. Ole siis tarkkana siinä, missä kohtaa itse teet pienen poikkeuksen sääntöön ja miten huomaat tiimisi tekevän kompromisseja.

Normalisoi eettiset dilemmat

Eettiset kamppailut ja arvoristiriidat tulee normalisoida. Osaamme helpoiten valita oikean tavan toimia silloin, kun osaamme odottaa eettisten ristiriitojen tulevan eteen säännöllisesti. Auttaa myös, jos ennalta ymmärrämme juuri meille relevantit dilemmatilanteet – ne ovat erilaisia minulle ja sinulle. Arvoristiriidoista voi ja pitää voida keskustella. Eettistä päätöksentekoa voi siis treenata. Päätöksentekotilanteisiin joutumisen täytyy olla normaalia, jotta niistä selviytyy ilman valtavaa stressiä. Eettisten periaatteiden tulee olla jokaisella organisaation tasolla, jokaisessa tiimissä elävä dokumentti – muuten sellaista ei kannata edes kirjoittaa. Jokaisen tiimin jäsenen pitää ymmärtää, mitkä ovat ne todelliset ja realistiset tilanteet, joihin he voivat työpäivänsä aikana joutua. Ne tarkoittavat eri asioita minulle ja sinulle.

Meidän pitää olla koko ajan hereillä ja aktiivisesti tarkkailla yrityksemme kulttuuria. Mitkä voisivat olla niitä varoitussignaaleja, jotka viestivät, että juna on liikkumassa väärään suuntaan?

Samalla on tärkeää pitää jatkuvasti mielessä inhimillinen haavoittavuutemme. Kaikki ne tarinat, joita tässä kirjassa on kerrottu, kaikki ne inhimilliset heikkoudet, joita meillä kaikilla on. Kukaan meistä ei ole turvassa riskiltä.

Eettinen sokeutuminen voi tapahtua kenelle tahansa. Mutta vain omilla toimilla voi suojella itseään ja tiimiään. Joka aamu, kun astut työpaikan ovesta sisään, uhraa hetki lupaukselle: ”Tänäänkin haluan toimia oikein.”

* Jussi Ahon puheenvuoro Business Ethics Day -seminaarissa 4.4.2019

Kiinnostaako eettisen yrityskulttuurin kehittäminen?

LÖYDÄT MUUN MUASSA NÄMÄ VERKKOKURSSIT Code of Conduct Academy verkkokaupasta:

Ota yhteyttä

Code of Conduct Company.

Mannerheiminaukio 1 A,
Helsinki, Finland

info@codeofconduct.fi
tel. +358 50 486 9821

Y-tunnus: 2369201-1

Verkkolaskuosoite: 003723692011
Operaattori: Maventa (003721291126)

* Tähdellä merkityt kentät ovat pakollisia