Yhdysvaltojen ”innovatiivisin” yritys
Enronin 64-sivuisen Code of Ethics -oppaan aloitussanat ovat seuraavat:
”We want to be proud of Enron and to know that it enjoys
Kenneth Lay, hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja
a reputation for fairness and honesty and that it is respected.”
Energiayhtiö Enron oli vuosituhannen vaihteessa nimetty yhteensä kuutena vuotena peräkkäin Yhdysvaltojen innovatiivisimmaksi yritykseksi. Maailmanlaajuiseen tunnettuuteen Enron pääsi heittämällä vuoden 2001 lopussa, kun paljastui, että yritys oli pysynyt pystyssä pääasiallisesti institutionaalisen, systemaattisen ja hyvin suunnitellun kirjanpitopetoksen ansiosta. Vain muutamassa viikossa yhtiön osakkeen arvo romahti 60 dollarista muutamiin sentteihin, ja joulukuussa 2001 yhtiö julistettiin konkurssiin ja tuhannet ihmiset menettivät työpaikkansa ja eläkejärjestelynsä.
Tuloksen kaunistelu paisui massiiviseksi kirjanpitopetokseksi
”Maakaasusta ja sähköstä aloittanut Enron laajensi toimintaansa nopeasti kauas energian ja Yhdysvaltain ulkopuolelle. Samalla yhtiö velkaantui hurjasti. Ydinbisnes ei riittänyt kantamaan velkaantunutta yhtiötä. Niinpä se alkoi siirtää velkojaan taseensa ulkopuolelle, lähinnä partnership-yhtiöihin. Kukaan ei enää saanut selvää yhtiön kirjanpidosta tai kannattavuudesta. Tulosta kaunisteltiin loppuvuosina ainakin 600 miljoonan dollarin verran. Enron kaatui vuonna 2001, kun miljardien kirjanpitorikkomukset tulivat ilmi. Yhtiö veti mukanaan osan Wall Streetin nimekkäimmistä investointipankeista.”
Skandaalin myötä nousi vahvasti esiin myös keskustelu tilintarkastajan riippumattomuudesta. Jättimäinen tilintarkastusyritys Arthur Andersen oli paitsi Enronin tilintarkastaja, mutta myös konsultoi sekä tarjosi ulkoistettuja sisäisen tarkastuksen palveluita yritykselle. Ennen kaikkea riskiksi nousi Arthur Andersenin vahva taloudellinen riippuvuus Enronista tarkastus- ja konsultointipalkkioiden yhteenlasketun summan noustessa pilviin. Skandaalin jälkeen tilintarkastusyhteisöt ovat eriyttäneet konsultoinnin ja tilintarkastuksen palvelunsa omiksi toiminnoiksi ja tilintarkastuksen riippumattomuusvaatimuksiin on kiinnitetty entistä enemmän huomiota.
Enronin yhteistyökumppaneina toimivat Arthur Andersenin lisäksi J.P. Morgan Chase, Citigroup ja Merrill Lynch. Näiden yhtiöiden edustajat näkivät paljon savua ilmassa, mutta kukaan heistä ei korottanut ääntänsä ja vaatinut epäkohtien selvittämistä. Sen sijaan he saivat merkittäviä tuottoja Enronilta. Aiemmin vuonna 2001 Arthur Andersen oli sisäisissä keskusteluissa ottanut esille epäselvyydet Enronin kirjanpidossa ja keskustellut jopa mahdollisuudesta lopettaa asiakassuhde. Näin ei kuitenkaan käynyt – kenties siksi, että Arthur Andersen ansaitsi 54 miljoonan dollaria vuodessa Enronille tarjoamistaan palveluista.
From Yale to jail
Yli kolmeakymmentä Enronin johtajaa syytettiin rikoksista. Sen perustaja ja ex-toimitusjohtaja Kenneth Lay sekä toimitusjohtaja Jeffrey Skilling tuomittiin yrityksen taloudellisesta tilanteesta valehtelemisesta sijoittajille. Lay kuoli sydänkohtaukseen ennen kuin hänet ehdittiin vangita, ja Skilling istui tapahtuman jälkeen yhteensä 12 vuotta liittovaltion vankilassa. Myös yhtiön talousjohtaja Andy Fastow tuomittiin kuudeksi vuodeksi vankeuteen ja menettämään Enronilla työskennellessään tienaamansa 30 miljoonan dollarin arvoinen omaisuutensa.
Arthur Andersen, joka oli maailman toiseksi suurin tilintarkastusyhteisö, tuomittiin oikeudenkäynnin estämisestä johtuen oletettavasti hävitetyistä Enroniin liittyvistä asiakirjoista. Skandaalin seurauksena yhtiö luopui toimiluvastaan vapaaehtoisesti vuonna 2002, jolloin 85 000 työntekijää menetti työpaikkansa.
Monet yhteistyökumppanit maksoivat myöhemmin miljardeja sakkoina ja selvityksinä, jotka liittyivät Enronin toimintaan.
Slippery slope
Miten yritys, jolla on 64 sivun mittainen eettinen ohjeistus ja joka työllistää maan älykkäimpiä MBA:n suorittaneita johtajia, voi löytää itsensä valtakunnan pahimman väärinkäytösskandaalin keskeltä?
Mikä ajoi Enronin täydelliseen moraalisten arvojen hajoamiseen? Pelottavaa kyllä, lopputulos ei perustunut tarkoitukselliseen suunnitelmaan toteuttaa väärinkäytöksiä. Ennemminkin pienet askeleet väärään suuntaan johtivat lopulta skandaaliin.
Enron ei suinkaan ollut tikittävä aikapommi alusta alkaen; itse asiassa yhtiö aloitti toimintansa vuonna 1985 kahden Natural Gas -yhtiön, jotka olivat olleet olemassa jo vuosikymmeniä, fuusioiduttua. Yksi Enronin varhaisista missioista oli ”tulla Pohjois-Amerikan johtavaksi maakaasuputkiyhtiöksi”, mikä kuulostaa inhimilliseltä ja sopivan kunnianhimoiselta tavoitteelta. 90-luvun puolivälissä Enron muutti missiokseen ”tulla maailman johtavaksi energiayhtiöksi”.
Suuri osa ylimielisyydestä on nähtävissä vuoden 1995 missiokuvauksessa. Enron oli suuri yritys, mutta ennen kaikkea se oli edelleen maakaasuyhtiö eikä se kokonsa puolesta paininut lähellekään samassa liigassa kuin esimerkiksi Exxon ja Shell. Vuonna 2001 Enronin missio oli ”tulla maailman johtavaksi yritykseksi”. Loppu on historiaa.
Kannattaa siis kiinnitä huomiota sanoihin, joilla yritys määrittelee itseään ja tavoitteitaan. Ne saattavat kertoa yllättävän paljon myös siitä kulttuurista, jonka avulla organisaatio pyrkii tuohon autuaaseen tavoittelemaansa tilaan.
1,5 miljoonan dollarin pikkujoulut
Minkälaisen linkin voimme löytää Enronin kulttuurin ja väärinkäytösten välillä? The New York Times tarjoili pian skandaalin jälkeen kuvailevia yksityiskohtia Enronin tavasta toimia: enronlaiset olivat tottuneet törsäämään ja tekemään kaiken isosti. Yli varojen eläminen oli räikeää ja tarkoituksellista. Yrityksen joulujuhlat olivat tyypillisesti toinen toistaan näyttävämpiä: esimerkiksi vuonna 2001 pikkujouluja varten, joita ei koskaan päästy juhlimaan, oli varattu 1,5 miljoonaa dollaria. Juhlat suostuttiin perumaan vasta kuukausi ennen konkurssia, vaikka ongelmat olivat hyvin tiedossa jo ennen sitä.
Rahaa käytettiin ylettömästi muun muassa teknologiaan, sisustukseen, juhliin ja henkilöstön avokätiseen palkitsemiseen. Enronin palkat olivat korkeammat kuin muilla, parhaista lahjakkuuksista kilpailtiin Wall Streetin kanssa ja työmatkat taittuivat business-luokassa lentäen ja luksushotelleissa yöpyen. Rahankäyttöön liittyvät kontrollit olivat puutteellisia ja sisäisten uudelleenorganisoitumisten myötä kuluja kirjattiin milloin mihinkin, jolloin todellisten osastokohtaisten kulujen seuraaminen oli mahdotonta. Kuluja saatettiin myös tahallisesti piilottaa ”vanhojen” osastojen tileille.
Artikkelin mukaan henkilöstö myös koki ansaitsevansa ylellisyyttä, koska työskentely Enronilla merkitsi pitkiä päiviä ja jatkuvaa matkustamista: yksi johtaja kertoi, kuinka kolmen päivän työmatka muuttui yhtäkkiä kolmen kuukauden työmatkaksi.
Teot painavat sanoja enemmän
Toimitusjohtaja Ken Lay oli tunnettu hyväntekeväisyydestään sekä verbaalisesta sitoumuksestaan Enronin neljään perusarvoon: kunnioitukseen, integriteettiin, viestintään ja erinomaisuuteen (respect, integrity, communication, excellence). Yhtä hyvä hän ei valitettavasti ollut näiden arvojen toimeenpanossa.
Enronin ex-kehitysjohtaja Sherron Watkins, joka tunnetaan Enronin tapauksen ”pilliinpuhaltajana”, käytti tästä esimerkkinä Enronin matkatoimiston käyttöön liittyviä toimintatapoja. Ken Lay käytännössä pakotti Enronin työntekijät käyttämään hänen sisarensa omistamaa matkatoimistoa. Sen lisäksi, että tilanteeseen liittyi intressiristiriita, ongelmana oli, etteivät Kenin sisaren palvelut olleet edullisia – eivätkä laadukkaita. Watkins kertoi Fraud-lehden haastattelussa tilanteesta, jossa hän oli jumissa kehitysmaassa väärän lentolipun kanssa ilman hotellihuonetta, vaikka matkatoimiston dokumentit osoittivat muuta. Laatuongelmien seurauksena Sherron oli yrittänyt käyttää toista matkatoimistoa ja pian sen jälkeen saanut syyttävän muistutuksen käyttää Enronin ”preferred”-toimittajaa.
Prioriteetti nro 1: tulos
Sekä Enronin että Arthur Andersenin johdon asettama viesti oli selkeä: tulostavoitteet menevät kaiken edelle – keinoilla, joilla tavoitteisiin päästään, ei ole merkitystä. Rikottiinko lakia? Kyllä, Aiheuttiko voiton tavoittelu ihmiselämien tuhoutumisen? Kyllä.
Työntekijöiden kannustamisen suurin bonuksin ja osakkeen- omistajien optioiden kasvattamisen vuosi vuodelta on sanottu johtaneen ”putkinäköön”, jossa toiminnan eettisyys ja laillisuus jäi tavoitteen jalkoihin. Hassua kyllä, ennen skandaalia Enronia pidettiin kiinnostavana ”uuden ajan” yrityksenä, joka panosti eettisyyteen ja yhteiskuntavastuuseen.
Ken Layn osoittama tone at the top kauniiden juhlapuheiden takana oli omiaan edistämään vääriä toimintatapoja. Lay antoi ymmärtää, että päästyäsi Enronin ylimpään johtoon yhtiön omaisuus olisi sinun ja perheesi käytettävissä. Andy Fastow (Enronin ex-CFO, joka sai alun perin 98 syytettä ja istui vankilassa vuoteen 2011 saakka) perustelikin omia väärinkäytöksiään seuraavalla ajatuksella: ”Noh, kehittämäni luovat taseen ulkopuoliset diilit auttavat Enronia pääsemään taloudellisen raportoinnin tavoitteisiinsa. Miksipä en voisi ottaa miljoonan sieltä täältä itselleni ’järjestelypalkkiona’, aivan kuten Lay on ottanut vähän Enron-rahaa ja siirtänyt sitä sisarelleen kaikkien näiden vuosien ajan?”
Talouslehti Fortune valitsi Enronin Yhdysvaltojen innovatiivisimmaksi yritykseksi kuuden vuoden ajan vuodesta 1996 alkaen. Fastowin luomat järjestelyt todella olivat innovatiivisia. Valitettavasti innovaation pimeä puoli on petos.
Kuka uskaltaa paljastaa, ettei keisarilla ole vaatteita?
Enronin ex-CFO Andy Fastow käytti niin kutsuttuja LJM-kumppanuuksia peittääkseen Enronin investoinneista aiheutuneita satojen miljoonien dollarien tappioita. Tilanteen teki erikoiseksi se, että Fastow myös omisti osittain näitä kumppanuusyrityksiä. Herää kysymys, miten Fastow onnistui rakentamaan järjestelmän, jonka avulla hän harhautti ja johon hän sai hiljaisen hyväksynnän johtoryhmältä, kirjanpitäjiltä sekä lakimiehiltä Enronin sisällä ja ulkopuolella?
Tämä on erinomainen kysymys, jota monet eivät vieläkään ymmärrä. Miten on mahdollista, että pätevä, lahjakas ja riippumaton hallitus sivuutti Enronin Eettiset ohjeet kahdesti, jotta Fastow voisi muodostaa ja hoitaa LJM-sijoitusyhteistyötä, joka enimmäkseen ei tehnyt muuta kuin osti, myi ja suojasi omaisuuseriä Enronin kanssa?
Enronin hallitus oli hyväksynyt ennennäkemättömän eturistiriidan, joka liittyi Andy Fastowin toimintaan. Koska hän oli talousjohtaja, hänen tehtäviinsä sisältyi yrityksen etujen puolustaminen samalla, kun hänestä tuli Enronin kumppanin LJM:n edustaja. Ongelma oli, että LJM:n bisnesmalli oli tehdä liiketoimintaa Enronin kanssa. Jokaisessa tapahtumassa Fastow joutui valitsemaan: Enron vai LJM? Yhdenkään ihmisen ei pitäisi joutua työssään tällaisen valinnan eteen.
Miksi Enronin hallitus salli tällaisen eturistiriidan? Hämärsivätkö hallituksen näkökykyä hallituspalkkiot, jotka olivat kaksinkertaisia verrattuna keskimääräisen pörssiyhtiön hallituksen jäsenen palkkioon? Jokainen hallituksen jäsen sai lähes 350 000 dollaria vuodessa Enronin hallituksessa toimimisesta. Hallitukseen jäsenten kerrotaan ylistäneen Enronin johtoryhmää. Kysymys kuuluukin, kuinka paljon heidän ”Enron ei ole voinut tehdä mitään väärää” -asenteisiinsa vaikuttivat heidän saamansa palkkiot.
Syy, miksi niin moni Enronin johtaja, lakimies ja talousammattilainen osti tarinan Enronin kyseenalaisista – ja jossain määrin petollisista – kirjauskäytännöistä, on monitahoinen. Joissain tapauksissa heidän rationalisointinsa oli samantapaista kuin hallituksella. Heidän harkintakykyään heikensivät kovat palkat, bonukset ja osakeoptiot. Toinen syy oli vastuun hajaantuminen; Arthur Andersenin tehtävänä oli lausua näkemyksensä monimutkaisista kirjanpidon rakenteista ja asianajajien työnä oli taata tiettyjen järjestelyjen laillisuus ja hallituksen rooli.
Osasyitä ovat siis rahan tuoma sokeus ja vastuun hajaantuminen. Lisäksi Watson on verrannut Fastowin ja hänen tiiminsä pitkäaikaista menestystä petoksen tiellä tarinaan keisarin uusista vaatteista. Tarinassa on keisari, joka keskittyi ulkonäköönsä eikä valtakuntaansa. Aivan kuten Ken Lay:
Keisari palkkaa vaatturin räätälöimään keisarille uudet vaatteet. Vaatturi päättää kuitenkin huijata keisaria ja pyytää palkkioksi suuret määrät kalleinta kultaa ja hienointa silkkiä. Lopulta vaatturi ei tee ollenkaan vaatteita ja väittää keisarille vaatteiden näkyvän vain älymystölle. Tyhmät ja virkaansa pätemättömät eivät näkisi vaatteita ollenkaan. Keisari huomaa, ettei itsekään näe vaatteita, mutta päättää olla puhumatta asiasta, koska pelkää muiden toteavan hänet kyvyttömäksi tehtäväänsä. Vaatteiden valmistumista käy katsomassa myös useampi keisarin virkamies ja hekin päättävät vaieta kyvyttömyydestään nähdä kankaita ja kuvioita. Lopulta koko kaupunki ihailee keisarin upeita vaatteita (eli vaatteettomuutta) hänen kulkiessaan paraatikulkueessa. Huijari käyttää taitavasti hyväkseen ihmisten epävarmuutta itsestään.
Enronilla Fastowin kirjanpitäjien, pankkiirien ja asianajajien tiimi suunnitteli hyvin monimutkaisia rakenteita. Ihmiset, jotka paljastivat ymmärtämättömyytensä rakenteita kohtaan, peloteltiin hiljaisiksi. Toimitusjohtaja Jeff Skilling oli tunnettu mielipiteestään, jonka mukaan ne, jotka eivät ymmärtäneet Enronia tai sen rakenteita, eivät vain olleet tarpeeksi älykkäitä ”hiffaamaan” asiaa. Hän toimi kuten älykäs vaatturi tarinassa.
Enronin ongelmien taustalla oli erittäin kilpailullisen ympäristön luominen, jossa työntekijät eivät halunneet näyttäytyä heikkoina tai epäasiallisina. Se toimi. Lopulta älykkäät ihmiset lopettivat kysymysten esittämisen, sillä he pelkäsivät, että he eivät vain ”hiffaisi”.
Fixed mindset -kulttuuri
Stanfordin yliopiston psykologian professori Carol Dweck käyttää Enronia esimerkkinä fixed mindset -yrityksestä. Tällainen yritys uskoo sokeasti omaan erinomaisuuteensa ja voittamattomuuteensa ja uskaltaa myös korostaa sitä. ”Oppiminen ja kehitys eivät ole meidän juttu, me osaamme jo.” Johtajille tulee tällaisessa kulttuurissa tärkeäksi oppimisen ja nöyryyden sijaan se, että yrityksen tulee todistaa oma mahtavuutensa päivästä toiseen. Heikkouksia ei näytetä, koska niitä ei ole (tai näin siis kuvitellaan). Työntekijät sulautuvat nopeasti tähän kulttuuriin, vaikka ovatkin alansa huippuosaajia.
Sherron Watkins kertoo kirjassaan, että Enronissa vallitsi myrkyllinen ”voittajien kulttuuri”. Kulttuuri, jossa voittajia ovat ne työntekijät, jotka tekivät kovaa tulosta ja eivät vastustaneet pitkiä päiviä, jatkuvaa matkustamista tai kunnian antamista pomolleen tekemästään työstä. Heitä palkittiin avokätisesti. Luusereina pidettiin toimintatapojen kyseenalaistajia, myynnissä mokanneita tai hiipuneessa liiketoimintayksikössä työskenteleviä. Heitä kutsuttiin laiskoiksi, hankaliksi tai vain liian tyhmiksi Enronille. Heistä monen työsuhde tulikin nopeasti tiensä päähän.
Enronin kaatumisen syyksi on useimmiten kuvattu ahneutta ja arroganssia. Tämä selitys onkin helppo niellä edellisen kuvauksen jälkeen.
Lukuisat työntekijät ja yhteistyökumppanit olivat havainneet väärinkäytösten aikana savun merkkejä, ja useat yrittivät myös nostaa asian pöydälle. Esimerkiksi kun Enronin kyseenalaisia kirjanpitokäytäntöjä oltiin laatimassa, taloushallinnon työntekijät olivat yrittäneet estää niiden syntymisen. Jokaisessa tapauksessa henkilön viesti kuitenkin ammuttiin alas. Muu organisaatio oppi, että protestointi on hedelmätöntä ja moni toisinajattelija jätti yhtiön. Osa reagoi ainoalla keksimällään keinolla: kirjoittamalla Enronin intranetistä löytävälle keskustelupalstalle.
12.4.2001 Enronin viestiseinälle ilmestyi seuraava kommentti: ”Enronin johtoryhmä on toiminut ällistyttävän hämäävästi. He ovat pystyneet huijaamaan jopa kaikkein kokeneimpia analyytikoita. Ensimmäinen merkki ongelmista oli tulojen alijäämä ja sitä seuranneet varoitukset. Enronin johtoa kohtaan nostetaan syytteet väärinkäytöksistä. Syyte tarkoittaa Enronin loppua.” Viestin lähettämisen aikaan yhtiön osakkeen arvo oli 50–60 dollaria.
Myös Sherron Watkins yritti kertoa epäilyksistään. Hän kirjoitti Ken Layille viestin, jossa hän kysyi: ”Onko Enronista tullut ristialtis työpaikka? Olen erittäin huolissani siitä, että ajaudumme pian ennennäkemättömään kirjanpitoskandaaliin.” Tämä oli vain muutamia kuukausia ennen kuin yhtiö julistettiin konkurssiin.
Skandaalin puhjettua johto reagoi ensin peittelemällä ongelmaa, sitten syyttämällä milloin ketäkin ja väistämällä itse vastuuta. Toimitusjohtaja Skilling erosi tehtävästään mystisesti elokuussa 2001 ja muut johtajat, mukaan lukien Sherron Watkins, myivät pikaisesti osakkeitaan. Toimitusjohtajaksi palannut Ken Lay kiisti Enronin talousongelmat vielä pari kuukautta ennen konkurssia.
Osakekurssien lähdettyä syöksyyn Ken Lay esitti medialle kommentteja, kuten: ”Meillä ei ole kirjanpitoon liittyviä väärinkäytöksiä.” ”Nyt on hyvä aika ostaa osakkeita.” ”Minulla on vahva luotto Andy Fastowiin.” Nämä lausunnot osaltaan auttoivat myöhemmin Yhdysvaltain syyttäjää (Department of Justice) voittamaan Layta vastaan käydyn jutun.
Oikeudenkäynnin alettua Jeff Skilling ja Ken Lay eivät näyttänet osoittavaan minkäänlaista katumusta eivätkä ottaneet vastuuta toimistaan. Skilling muun muassa totesi omassa oikeudenkäynnissään: ”Uskon syvästi, että olen syytön.” Hänen oma äitinsä tosin vaikutti olevan eri mieltä; hän antoi lausunnon Newsweekille todeten: ”Toimitusjohtajan ja johtoryhmän jäsenen tulisi tietää, mitä yrityksessä tapahtuu.” Ja kun oma äitisi epäilee, tiedät olevasi pulassa.
Enronin yrityskulttuurimalli
Tutkijat Sims ja Brinkmann analysoivat vuonna 2003 Enronin kulttuuria Scheinin yrityskulttuurimallin mukaisesti, joka kuvaa viisi mekanismia, joilla johtajat voivat vaikuttaa yrityskulttuuriin:
1) Mihin yrityksessä kiinnitetään huomiota?
2) Kuinka kriiseihin reagoidaan?
3) Millaisia roolimalleja johtajat ovat?
4) Miten ihmisiä palkitaan?
5) Millä perusteilla ihmisiä palkataan ja irtisanotaan?
Huomion kiinnittäminen
Minkälaiset asiat saavat johdon huomion – mitä kritisoidaan, ylistetään ja minkä perään kysellään? Nämä asiat saavuttavat myös muun organisaation laajemman huomion ja työntekijät ryhtyvät keskittymään niihin. Jos ylin johto keskittyy painottamaan taloudellisten tavoitteiden toteutumisen tärkeyttä, työntekijät uskovat, että taloudellinen menestys on tärkein arvo työssä pärjäämisen kannalta.
Enronin johto korosti liikevaihdon ja voiton tavoittelemisen merkitystä – keinoja kaihtamatta. Huomio oli lyhyen ajan voitoissa. Asenne oli arrogantti ja voittamaton.
Entinen Enronin työntekijä kuvasi yhtiön ympäristöä seuraavasti:
” – – oli kyse ilmapiiristä, jossa sääntöjä rikottiin tahallisesti. Tämä näkyi hyvin yrityksen virallisessa lomapolitiikassa. Lomaa pys- tyi ottamaan niin paljon kuin halusi – kunhan tulosta syntyy.”
Toinen esimerkki Enronin ”bottom line” -mentaliteetista olivat Andrew Fastow’n kyseenalaiset kumppanuuskuviot. Näiden kumppanuuksien avulla Fastow saavutti itselleen henkilökohtaista hyötyä. Myös hänen lähipiirinsä, jotka olivat selvillä hänen kyseenalaisista järjestelyistään, hyötyivät taloudellisesti. Fastow antoi siis yhtiölle viestin, että johdon fokuksessa oli parhaan mahdollisen tuloksen tuottaminen yhtiölle, mutta samalla myös henkilökohtaisen hyödyn saavuttaminen – keinolla millä hyvänsä.
Reagointi kriiseihin
Kriisit antavat johtajille erinomaisen mahdollisuuden osoittaa yrityksen arvojen paikkansapitävyys. Ennen ”lopullista” väärinkäytösskandaalia Enronia uhkasi toinen kriisi. Ylimaallisten kasvutavoitteiden saavuttamisessa alettiin lipsua. Tähän johtajat reagoivat puolustamalla kulttuuria, jossa arvostettiin kannattavuutta kaiken muun hinnalla. Taseen ulkopuoliset järjestelyt olivat käsittämättömän riskialttiita. Koska yhtiön osakkeen arvon nousu olisi jäänyt odotuksista joka tapauksessa, ainoaksi keinoksi jäi asettaa epärealistiset kannattavuustavoitteet. Vahinko vain odotti syntymistään.
Skandaalin puhjettua johto reagoi peittelyllä, syyttelyllä ja väistämällä vastuuta. Toimitusjohtajan ero ja muiden johtajien kasvaneet halut myydä osakkeita olivat vasta alkua: Enron aloitti systemaattisesti sellaisten henkilöiden irtisanomisen, joiden niskoille voisi langettaa syyt ongelmista. Toimitusjohtajaksi palannut Kenneth Lay kiisti Enronin talousongelmat vielä pari kuukautta ennen konkurssia.
Roolimallit
Teot puhuvat sanoja voimakkaammin – ja siksi roolimallina toimi- minen on kiistatta johtajan tehokkain tapa muokata yrityskulttuuria. Työntekijät tarkkailevat johtajien käyttäytymistä saadakseen selville, mitä organisaatiossa arvostetaan. Tämä oli ehkä merkittävin puute Enronin johtamiskulttuurissa: johtajien käytännön toiminta ei todellakaan vastannut juhlapuheiden lupauksia.
Kunnioitus, integriteetti, viestinnän avoimuus ja erinomaisuus olivat ne Enronin arvot, jotka se oli julkaissut osana Code of Conductia ja sijoittajainformaatiota. Johdon käytöksestä oli kuitenkin hyvin vaikeaa löytää viitteitä näiden arvojen roolimallina toimimisesta– ehkä viimeistä lukuun ottamatta. Siinä missä viestinnän avoimuudella viitattiin henkilöstön velvollisuuteen kommunikoida, kuvasi Watkins kokemustaan kongressin istunnossa vuonna 2002 seuraavasti:
”Kysyin edelleen kysymyksiä ja etsin vastauksia ensisijaisesti entisiltä työkavereilta talousosastolta tai liiketoimintayksiköiltä, jotka olivat olleet mukana varojen järjestelemisessä kumppanuusyhtiöihin. En koskaan kuullut rauhoittavia selityksiä. En kokenut helpoksi lähestyä Skillingia tai Fastowia kysymyksilläni. Jos olisin sen tehnyt, se olisi ollut viimeinen päiväni.”
Ylin johto ei pelkästään hyväksynyt väärinkäytöksiä rahallisen voiton saamiseksi, vaan se itse näytti esimerkkiä ja sai näin merkittäviä hyötyjä. Tästä esimerkkinä oli kumppanuusohjelma, jonka avulla yhtiö huijasi sijoittajia piilottaen mittavat velat. Tällä tavalla myös työntekijät omaksuivat vallitsevan ajatuksen siitä, että riittävä ja oikea kuva taloudellisesta asemasta ei ollut vaatimus, tai edes suositeltavaa. Mikäli yhtiö onnistui informaatiota piilottamalla saavut- tamaan lyhyen aikavälin tuloksia, se oli sallittua.
Enronin johtajat myös vähät välittivät ja lopulta kielsivät liiketapahtumiin liittyvät vakavat ongelmat. He olivat huolissaan lähinnä omasta henkilökohtaisesta taloudellisesta menetyksestään. Kun osakkeen hinta alkoi laskea epäilysten noustessa päivänvaloon, ylin johto pyrki raivokkaasti pääsemään eroon omista osakkeistaan. Johto ei kyennyt kommunikoimaan avoimesti työntekijöille eikä sijoittajille. He ylläpitivät tarinaa, jonka mukaan yhtiö oli taloudellisesti vakaa eivätkä ongelmat olleet vakavia, vaikka samaan aikaan he tiesivät harvinaisen hyvin todellisen tilanteen ja tekivät ahkerasti taloudellisia päätöksiä suojatakseen omaa varallisuuttaan.
Palkitseminen
Niiden ihmisten käyttäytyminen, jotka saavat palkankorotuksia ja ylennyksiä, kertoo muille työntekijöille tarinan siitä, mitä yhtiössä menestyäkseen tarvitaan. Jotta arvot saataisiin osaksi arjen toimintaa, esimiesten tulisi palkita sellaisesta käytöksestä, joka on yhdenmukaista arvojen kanssa.
Enronilla johdon suosioon pääsivät henkilöt, jotka tuottivat voittoja ja pysyivät hiljaa eettisistä huolenaiheista. Eräs entinen Enronin johtaja kuvasi palkitsemismallia seuraavasti: ”Tämän tarinan moraali on rikkoa sääntöjä: huijata ja valehdella vapaasti niin kauan, kun rahahanat laulavat.” Kehityskeskustelut olivat julkisia tilaisuuksia, joissa huonoa suoriutumista pilkattiin. ”Hyväksyttyä” käytöstä palkittiin muhkeilla bonuksilla. Treiderin vuosibonus saattoi olla miljoona dollaria, ylimmällä johdolla tätä paljon enemmän.
Enron kehitti maineen yrityskulttuurista, jossa työntekijät kilpailivat toisiaan vastaan härskisti ja aggressiivisesti. Samaan aikaan johto ylläpiti suosikkijärjestelmiä, joissa ”huippusuoriutujia” kutsuttiin viettämään viikonloppuja ylimmän johdon kanssa. Työntekijöiden suoriutumista taloudellisten tulosten saavuttamisessa seurattiin päivittäin, ja menestyneitä palkittiin näyttävästi esimerkiksi ”autopäivällä”, jolloin parhaat suoriutujat saivat kalliit luksusautot päivän päätteeksi käyttöönsä kiitoksena työstään. Palkitseminen perustui individualistiseen ja aggressiiviseen kulttuuriin sekä lyhyen aikavälin voittoihin.
Palkkaaminen ja irtisanominen
Johtajat muokkaavat yrityskulttuuria tekemällä päätöksiä siitä, ketä yhtiöön rekrytoidaan ja ketä irtisanotaan. Enron palkkasi ainoastaan Ivy League -yliopistoista valmistuneita yksilöitä, jotka pitivät itseään parhaina ja älykkäimpinä ja joille oman edun tavoittelu oli tärkeää. Nämä yksilöt kukoistivat kilpaillussa työympäristössä. Rekrytoinnissa arvostettiin aggressiivisuutta, ahneutta, häikäilemättömyyttä ja säännöistä joustamista. Enron houkutteli riveihinsä Harvardin ja Stanfordin tähtioppilaita, jotka olivat valmiita luopumaan urahaaveistaan Wall Streetilla ja Piilaaksossa vastineena hyvästä palkasta ja valtavista bonusmahdollisuuksista.
Entä miten kävi huonosti suoriutuville? Toiset yritykset pyrkivät yleensä löytämään tällaisille työntekijöille vaihtoehtoisia työtehtäviä talon sisällä tai tarjoavat koulutusta ja resursseja osaamisensa kehittämiseen. Enronin ”rank and yank policy” oli kuitenkin selkeä. Sen mukaan vuosittaisessa vertaisarvioinnissa huonoiten pärjänneet 15–20 prosenttia työntekijöistä sai aina potkut. Myöskään pillinpuhaltajille, eli henkilöille, jotka yrittivät kyseenalaistaa epäilyttävät käytännöt, ei käynyt hyvin.
Kun Andrew Fastow oli saanut selville, että Watkins oli anonyymisti pyrkinyt raportoimaan Laylle yrityksen ongelmista, hän yritti saada Watkinsille potkut. Lopulta Watkinsin tietokone takavarikoitiin ja hänet siirrettiin muihin tehtäviin. Myös Jeff McMahon, joka oli yrittänyt raportoida talousjohtajan intressiristiriidoista, siirrettiin toisiin tehtäviin. Samaan aikaan niitä työntekijöitä palkittiin, jotka sulkivat silmänsä väärinkäytöksiltä.
Haluatko kehittää eettisesti kestävää organisaatiokulttuuria?
Seuraatko meitä jo somessa?
