Mihin tarinoihin tiimissäni uskotaan?

Miten rakennetaan oikein toimimisen kulttuuri OSA 1: Tarinat


kuva: Heini Jokinen

Istut junassa, joka on juuri lähdössä liikenteeseen. Oikealla puolella olevasta ikkunasta pystyt ainoastaan näkemään viereisen junan kyljen. Junat lähtevät laiturilta samaan aikaan. Mistä tiedät, onko juna liikkeellä vai ei?


Katsomalla tietysti junan toisella puolella olevasta ikkunasta ulos. Jos asema liikuu, se tarkoittaa, että sinä olet liikkeellä myös. Kyse on referenssijärjestelmästä. Ja me tarvitsemme erilaisia referenssijärjestelmiä elämässämme, jotta voimme ymmärtää paremmin ympärillämme olevaa maailmaa. Jos meillä ei ole referenssijärjestelmää, emme voi tehdä arviota ympäröivästä maailmastamme.


"Mitä täällä täytyy tehdä menestyäkseen?"

Mutta mitkä ovat organisaatiossa olevia referenssijärjestelmiä? Ne eivät ole kirjattuja Code of Conducteja tai arvoja. Me emme etsi oikeita vastauksia organisaation arjen kysymyksiin avaamalla kirjallisia sääntökirjoja. Vaan me tarvitsemme tarinoita. Tarinoita, joihin ihmiset uskovat. Kuka organisaatiossani saa ylennyksen? Mikä täällä on sallittua? Mikä ehdottoman kiellettyä? Minkälaisesta toiminnasta palkitaan? Minkälaisesta toiminnasta rankaistaan?


Olin kerran puhumassa erään yrityksen henkilöstötilaisuudessa eettisten periaatteiden jalkauttamisesta. Ennen puheenvuoroani tilaisuudessa palkittiin yrityksen työntekijöitä. Kun vuorossa oli parhaan myyjän palkitseminen, vierelläni istuva Compliance Officer, joka oli kutsunut minut tilaisuuteen, huokaisi pettyneen näköisenä ja minun oli pakko kysyä häneltä, oliko kaikki kunnossa. Vastaukseksi hän kertoi, että juuri palkittu henkilö, joka toki toi sisään dollareita, oli toimintatavoiltaan juuri se kaveri, joka liikkui harmaalla alueella laillisen ja laittoman välimaastossa. Compliance Officer oli huolissaan, että ensin palkitsemalla henkilön, joka toimii yhtiön eettisten arvojen vastaisesti ja sen jälkeen pitämällä puheen eettisten periaatteiden jalkauttamisesta, annamme henkilöstölle kaksi keskenään ristiriidassa olevaa viestiä.


Slippery slope - kaltevalla pinnalla

Esimiehillä ja johtajilla on avaimet oikein tomimisen kulttuurin edistämiseen – tai sen myrkyttämiseen. Halusivatpa he tai eivät. Se, minkälaisesta toiminnasta he todellisuudessa kiittävät, palkitsevat ja minkälaiseen toimintaan he kannustavat, ohjaa muun organisaation toimintaa. Joka päivä.

Organisaatiossa kerrottavat tarinat muodostuvat siitä, miten esimiehet ja johto käyttäytyvät, tekevät, toimivat, tai jättävät tekemättä. Ideaalitilanteessa esimiesten toiminnasta muodostuvat tarinat ovat linjassa virallisten arvojen ja eettisten periaatteiden kanssa.

Mutta ajattele yritystä, jossa pikkuhiljaa ajan kanssa johdon toiminnasta muodostuvat tarinat alkavat eroamaan kirjoitetuista arvoista. Ihmisellä on tapana mukautua ympäristöönsä. Ja tilanteessa, jossa ajan myötä referenssijärjestelmä pikkuhiljaa kulkee samaan suuntaan junan kanssa, se mitä emme näe on muutos. Tästä syystä ihmiset ovat yllättyneitä tilanteessa, jossa he jäävät kiinni epäeettisestä toiminnasta.


Moni kuvailee tilannetta niin sanotuksi kaltevaksi pinnaksi – slippery slope. Kun siirrymme eteenpäin kaltevalla pinnalla, emme pysty muutaman askeleen jälkeen enää pysähtymään. Siksi pienet kompromissit arvoissa ja säännöissä ovat vaarallisia. Ole siis tarkkana siinä missä kohtaa itse teet pienen poikkeuksen sääntöön ja miten huomaat tiimisi tekevän kompromisseja. Hälytyskellojen pitäisi soida, jos alat näkemään kaltevia pintoja ympärilläsi. Joten kysy itseltäsi: ylläpidätkö ajan kuluessa jatkuvasti samoja eettisiä standardeja, vai löystyvätkö ne ajan myötä? Onko epäeettisistä käytännöistä muodostunut avoimia salaisuuksia organisaatiossasi? Mikä on organisaatiossasi normaalia? Elävätkö yhdessä määritellyt eettiset periaatteet arjessa? Ilman poikkeuksia? Kiinnitä etenkin huomiota siihen, miten poikkeustilanteisiin puututaan.


Tarinoita investointipankkimaailmasta

Haastattelin kirjoitusprojektin aikana entistä investointipankkiiria, ja kysyin minkälaisiin tarinoihin hänen entisellä työpaikalla uskottiin.


”Ihmisten tehtävänä on painaa rahaa, tehdä massia.”


”Bossit tietää, että firmassa on sikoja töissä, mutta he eivät missään nimessä halua tietää mistään hämärästä.”


”Asiakkaat ovat uhreja, välineitä tehdä rahaa.”


”Jokainen päivä voi olla viimeinen, jos ei tulosta tule.”


”Tähän maailmaan liittyy tietty paranoidisuus. Kun et tiedä sun vastapuolta, onks se ihan kusipää. Kuka kusettaa ketä?”


”Asiakkaan huijaaminen on kannustettavaa toimintaa, ja sitä voi harjoittaa esimerkiksi sopimalla tietyistä asioista suullisesti, eikä meilin välityksellä. Tai liittämällä sopimuksiin vaivihkaa liittää erilaisia klausuuleja, esimerkiksi liittyen indeksikorotuksiin, joita asiakas ei todennäköisesti huomaisi.”


”Tää ei ole laitonta, tää ei oo kyseenalaista. On lukijan vastuulla huomata, minkälaisia ehtoja sopimuksiin on sisällytetty.”


”Ainoa mikä ratkaisee, on raha. Ei tässä mitään muuta purposea ole.”


Ei ole vaikeaa kuvitella mielessään, minkälaiseksi yrityksen kulttuuri muodostuu näiden tarinoiden voimalla.


Lue lisää: Artikkeli on ensimmäinen osa 5-osaisesta sarjasta "Kuinka rakentaa oikein toimimisen kulttuuri?", joka pohjautuu samannimiseen, lokakuussa 2019 julkaistavaan kirjaan.

CONTACT

--

NIINA RATSULA

Ethics & Compliance Adviser

CEO & Founder of Code of Conduct Company Oy

--

niina.ratsula(a)codeofconduct.fi
www.codeofconduct.fi

tel. +35850 486 9821

  • Black YouTube Icon
  • Facebook - Black Circle
  • Black LinkedIn Icon
  • Black Twitter Icon
  • Twitter - Black Circle

© 2020 Code of Conduct Company | Y-tunnus 2369201-1 | Mannerheiminaukio 1 A, Helsinki, Finland | Tietosuoja